據筆者了解，當前國內閥門業的外資入侵，中國閥門行業的江山地位不保，奮起而爭是必然結果，國內調節閥閥門應如何和國外閥門展開博弈？最終能否搶到市場話語權？

  老牌企業的新變化

永嘉縣閥門在中國市場份額穩固，但也受到新品牌的不斷沖擊，普遍需要自我不斷改變和提升，以適應殘酷市場競爭的沖擊。

談及老品牌，實質上都難以稱謂’老’字。長城作為本土的老品牌，是這個群體的代表，其他很多都只是出生才十幾年的品牌。這些本土作戰，操作多年的老品牌，本身具有’土’性，都經歷了’先發展，后規范’的企業運營階段，氣動偏心旋轉閥經過多年的運作，在市場中都占據了一定的份額，并且品牌知名度還有了不少提高。21世紀前，這些企業基本處在快速膨脹階段，2000年后的幾年里，企業延續了這種發展勢頭，直到最近幾年，市場宏觀環境急劇變化，內銷市場競爭愈演愈烈，以往的粗放式管理模式、營銷策略和操作團隊已經難以跟上市場發展階段，在受到外資品牌和新品牌的夾擊下，這個群體的銷售業績開始停滯或者緩慢增長。 

為了改變現狀，走出困境，一些老品牌開始對企業的運營管理作全面的反思，對市場環境和競爭對手作詳細的調查分析，提出了很多新的發展思路和策略。例如，邦克開始把目光轉向企業內部，從內部找問題，把企業的文化建設提到下一步的發展戰略中，通過文化戰略來提升企業的核心競爭力；得力是老品牌中的佼佼者，其發展速度被業界稱為’神話’，面對同檔次產品和品牌的競爭，得力的渠道優勢開始削弱，2010年得力開始了新的戰略嘗試，通過連鎖超市的模式來帶動新一輪的發展，同時避開與對手的直接交鋒，獲得一定的壁壘空間；通潤千斤頂在國內市場已經大名鼎鼎，面對市場的競爭，他們主動出擊，開始重新審視中國汽保行業市場，成功演繹’王者歸來’。

老品牌的優勢和劣勢在目前的市場認知結構下，都很明顯。優勢在于既有的品牌和渠道優勢，劣勢在于市場對國內老品牌認知普遍不高，基本處在中、電動調節閥低檔次，如果企業要想從品牌的角度獲得更高的附加值，難度頗大。因此，眾多國內老品牌面臨著一些共性的問題，例如，營銷戰略和策略不系統，產品同質化嚴重，團隊不穩定等等，這些問題嚴重困擾著這些企業的變革。

老牌品牌新思路，新策略將會是一種思維常態，這個群體的品牌如何突破，我們拭目以待。

   新品牌的混合思路

新品牌主要是指外銷轉向內銷型企業，這部分企業具備西方思維和本土認識的雙重特點，對品牌運作具有一些新的理念，他們的實力不可小覷，然內銷經驗缺乏。

最近幾年，受到人民幣升值的壓力，以及其他削弱企業出口能力的因素的影響，加上金融危機的直接沖擊，絕大部分外銷型企業開始覬覦國內市場，氣動調節閥這些企業有的是主動出擊，并且經過了系統的規劃，而另外一些是被動的選擇，無奈之下只能把庫存的產品銷往國內市場。

內銷與外銷的發展模式天壤之別，而且內銷市場總量雖然在逐年增加，但是對市場環境的把握、對渠道的開拓、對品牌的操作以及新團隊的組建都是非常棘手的問題。

在這個群體中不乏中國五金工具行業的未來超級巨頭--杭州巨星。很多年以來，中國本土的五金工具企業都很難與世達、史丹利等外資品牌抗衡，原因很多，既有市場的，還有企業自身的。杭州巨星通過外貿的積累，順利上市，融合大量資金，開始戰略性開拓國內市場，進行大布局。巨星現在不缺資金，缺的就是人才和市場時機的成熟，否則它的一系列戰略布局很難徹底實施。艾威博爾，這個品牌的營銷規劃可謂行業典范，其市場部總監為專業運作品牌的老手，很多策略都很規范，強調把產品永遠放在第一位，把工具做成一種樂趣。這樣非功利的長遠戰略值得行業好好學習，如果果真能夠做到專業、專注、分享的品牌核心價值，艾威博爾的內銷道路會最終勝利。大力的做法筆者實在不敢茍同，他們的內銷戰略顯然沒辦法和鋼盾和艾威博爾比較，其略帶噱頭的經銷商激勵政策怎么看都很老土，明眼人一眼就能看出道道。今天的中國渠道商雖然仍然有些功利和短視，但是也不至于一點不在乎品牌和長遠的發展能力，因此簡單的刺激政策已經不足以打動合作伙伴的心了。 

從新品牌的運作手法上我們可以看出，尤其是幾個實力稍大的企業，采用的發展思路都比較務實，他們先解決了產品問題，然后結合本土的市場特點，充分利用西方先進的品牌運作理念，把營銷做到一定高度，把品牌的感覺做出來，把品牌的支撐點找好，逐漸讓渠道商和采購商認可品牌定位和核心價值，產生敬畏心理，完成品牌附加值的積累，最終獲得戰略上的成功。

因此，雖然這些新品牌進入內銷市場的時間短，時機也未必最好，但是一些企業資金實力雄厚，思路清晰，只要能夠組建合適的團隊，逐一完成目標，結果自然不會壞。外資企業一直被本土企業當作’狼’，外資的日子貌似很好過，其實也不盡然。面對本土企業不斷向高端游蕩，外資企業也在做新的戰略部署和改變，他們目前的近況到底如何？值得探究。

外資企業被中國本土企業成為’狼’實在有些狹隘，只能反映出本土企業的膽怯與躲避心理，不敢直接去面對，或者在一旁觀看。其實外資的運作手法很不’狼道’，比起國內營銷界推崇的華為模式簡直天壤之別。外資中最牛的世達借助當初的’世達工具，終身保用’的含糊但是很符合市場需求特點的定位，迅速拓開了中國市場，一躍成為中國大陸最知名的外資工具品牌。世達近年來面臨市場的新變化，開始精耕細作市場，保持了市場份額的不斷增長；史丹利具備成為中國大陸************的一切因素，尤其在與百得合并后更是實力大增，產品線的極大豐富，渠道的迅速擴充，甚至都可以推出專賣店的模式來運營。史丹利在汽保領域也開始戰略性地進入市場，這一動作將直接加劇中國汽保市場的競爭態勢。史丹利與百得的資本合作是全球范圍內的戰略，氣動氟塑料襯里球閥在中國汽保領域的運作是在大陸，但是我們可以看出外資企業開始進入戰略突圍期，與之前的策略略有不同，在行業極度混亂的情況下，一些外資企業開始了資本運作、收購、并購等策略快速提升企業的綜合實力。 

外資企業除了對自身內部的調整以外，逐漸加快本土化的腳步。外資企業本土化是一個老生常談的問題，也是一個外資企業始終需要重視的問題--戰略問題。在本土化上，諾霸是行家里手，諾霸雖然是外資品牌，但是其老總是臺灣人，非常了解大陸的人心，因此，其營銷策略更加本土化，效果也更好。吉多瑞這個品牌以往給市場的感覺是非常高端，高高在上，營銷手段很西方化，在中國的市場占有率一直發展緩慢，但是最近兩年，他們也是重視本土化問題，氣動氟塑料襯里旋塞閥采取了與中國市場’更貼近’的思維，努力從中國的實際情況出發，在市場推廣、渠道開發等方面采取更加靈活的策略，而不是繼續堅守固有的西方模式，隨著策略的改變，他們的銷售也在逐步增加。

外資企業的優勢是明顯的，既有先天的，也有后天的。先天的為中國市場骨子里認為外資的品牌就好，后天的包括產品、經驗優勢；但是劣勢也是存在的，主要就是能否按照中國的市場特點來運作品牌，其中人脈關系就是一大考驗。其實外資企業本土化主要就是體現在與中國人的溝通上，要傾聽他們的聲音，按照他們的思維習慣辦事，而不是按照自己固有的西方思維特點來辦事情。 

據當前的情勢所析：在外資入侵的情況下，中國閥門業必須尋求更多的創新和變化，才能有效地保持閥門業的可持續發展性。